三十年栉风沐雨，从香港上市到行业龙头，华润置地的组织形态始终随战略而变。“十四五”以来，房地产行业深度调整，竞争逻辑从“规模驱动”转向“管理驱动”，过去依赖规模扩张的增量开发模式渐成往事。当时代的考卷更替，组织能力成为穿越周期的决定性变量。

以战略为牵引，华润置地围绕管理架构、组织人事、薪酬激励“三位一体”系统推进组织重塑，让组织形态与战略定位相适配、组织能力与竞争要求相适配、管理机制与组织要素相适配，在改革深水区蹚出了一条从“开发主导”到“三条增长曲线”并驾齐驱的创新转型之路。

 

 于变局中育新机，在重塑中开新局

 

 做“减法”，让组织离市场更近

面对“十四五”市场供求关系的根本转变，战略引领精准投资，聚焦资源、做强一线成为行业共识。华润置地以“总部做专、大区做精、城市公司做实做强”为方向，持续推进扁平化改造，通过5年4轮的调整，将沿用多年的“总部-大区-城市公司”三级管控，彻底重塑为“总部-城市公司”两级管控。城市公司按照“聚焦城市、聚焦能力、聚焦资源、聚焦人才”原则整合优化，压实经营责任，全面提升全价值链组织能力；对需要快速响应且风险可控的生产经营事项“能授尽授”，由一线自主决策、快速响应。决策链条缩短了，业务的“发令枪”离一线更近了。

“顶层中枢”也在同步升级。总部向“专业+专家型”定位转型:在职能侧，围绕业务发展重点优化职能配置，约四成部门完成整合或优化，独立设置资产管理、综合体设计、供应链管理等关键部门。在人员侧，设立首席职能官制度，推动管理团队岗位轮换与分工调整，突出专业化导向；通过竞聘上岗、总部与一线双向轮动等方式，持续提升总部实战型专家与复合型专才占比，以组织的“新陈代谢”保持肌体活力。

 

做“乘法”，让每个赛道都有自己的“发动机”

对处于成长期的业务，华润置地以实体化运作坚定走专业化路线。自2004年首座万象城在深圳罗湖开业，公司二十余年将商业地产作为主业坚定投入，至2020年底已手握45个在营购物中心、102个在手商业项目的资产池。面对“十四五”时期资产规模的显著增长，经营性不动产与资管业务围绕“募、投、产、建、管、退”全生命周期搭建业务平台，在行业内率先设立资产管理部、商业资产平台公司，2024年成功发行华夏华润消费REIT，打通资本循环；当年新开业16个购物中心，创下历年之最。2025年，公司资产管理规模达5,022亿元，成为国内首家向大资管转型的房地产企业。

轻资产赛道上，2020年分拆上市的华润万象生活是另一场“实体化”试验。旗下商管与物管两大业务体量庞大、增速强劲，但行业特性差异显著、运营逻辑日趋分化。为此，2024年华润万象生活推进总部职能平台化、业务航道实体化、细分赛道专业化：业务管理全部下沉航道，“业、人、财”权责利对等，航道的自主经营活力被充分激发。如今，华润万象生活作为提供高品质商业运营和物业服务的轻资产公司，市值市盈率稳居行业第一，并成功入选国资委“双百企业”。

更多“成长的种子”正在破土。2021年5月，租赁住房业务从总部部门剥离，成为独立经营实体，并于其后更名为有巢租赁住房公司，通过实体化运作厘清经营责任，为资本运作铺平道路，次年华润有巢REIT便成功发行；截至2025年末，有巢布局租赁住房9.8万间，管理规模位列央企首位，托举起新市民、青年人的安居梦想。润地管理公司聚焦代建主业，将装饰、家私等“两非”业务整合归拢并成功退出，轻装上阵，2025年政府代建新签规模位列行业第一、综合新签规模位列行业第三。文化体育公司亦成为行业内首家实现大型体育场馆全国化布局的企业。一个个专业公司破壳而出、加快成长，在市场化运行中淬炼出自主发展的硬核能力。

 

谋“升级”，从“一套组织逻辑”到“三大业务航道”

“十四五”收官之际，华润置地的业务结构已从单一开发主导，转向开发销售型业务、经营性不动产业务、轻资产管理业务三大主业和生态圈要素型业务并行推进的格局。2026年初，公司围绕“创建世界一流的城市投资开发运营商”战略定位，将原有业务组合正式整合为“三条增长曲线”。业务结构的根本性变化，要求公司摆脱过去开发“烙印”明显的组织模式，推动整体治理结构与管理模式实现系统性升级。公司对应“三条增长曲线”确立三大业务航道，推动各航道逐步实现实体化运作，独立承担经营责任；总部从“运营管控型”转向“战略管控型”赋能平台，聚焦战略引领、共性能力搭建与关键资源统筹；城市公司则成为多业务属地协同的枢纽节点，让“一个华润置地”框架下的各航道高效协同、同向发力。一场从治理结构入手的系统性升级，标志着公司转入为多元业务构建长期专业能力的组织重塑新阶段。

 

让最优秀的人，奔赴最关键的战场

一次全覆盖的“人才大摸底”

选准人，前提是看清人。从2020年起，华润置地连续六年开展全面人才盘点，年均覆盖员工近三万人。一套素质标准、三个盘点动作、三类评价结果、两个成果产出的“1+3+3+2”方法论，让人才家底清晰可见。同时，建立优秀年轻干部库、青年人才库两类后备人才库动态更新，选用育留均以人才库为核心展开，为公司“基业长青”筑牢人才根基。

 

一场内拔外聘的“人才大集结”

盘点的落点，在“选用”。公司将善经营、敢攻坚的骨干优先配置到核心业务战场，特别是在组织重塑的过程中，统筹推动一批高层次管理人才从总部、大区走向城市公司一线；以公开竞聘、“全员起立坐下”取代传统的选拔委任，让优秀人才在公开竞争中脱颖而出；推出精英人才招聘“置胜计划”，面向市场精准引进高量级专业人才。通过内拔外聘，重点岗位的人才密度持续提升。

 

一番“人在事上练”的“人才大锻造”

选准人，更要育好人。按照70%实践砺才、20%培训学习、10%谈心谈话的“7-2-1”培养法则，公司构建分层分类的“四阶”培养矩阵：针对公司高层管理者，与国内顶尖商学院合作开展“变革领导力”项目，提升识变、应变、求变的综合能力；针对高潜年轻干部，设立优秀年轻干部培训班，围绕身份认同、政治历练、业务协同、管理提升开展党性教育与战略思维训练；针对项目一线经营单元负责人，结合组织变革与团队建设需要实施“凤凰计划”；针对青年骨干人才，实施“青蓝计划”，除常规轮岗和攻坚历练外，创新设置青年在岗砺才任务，加速青年人才在实战中成长。

 

一轮跨航道、跨地域的“人才大迁徙”

选育并举之后，更要激活人才队伍的“一池春水”。人才交流专项“远航计划”以双选会、内部猎聘网等形式，累计推动超过2,300人跨单位流动，以开发业务人才流向商业、物业、文体等业务为主。公司倡导“背包文化”，以异地津贴、住房保障、探亲福利为流动人才托底。成熟业务人才由此站上新舞台，成长期业务获得有力补充，员工职业空间也在流动中打开。

 

坚持业绩导向，以贡献定回报

 

立起“价值标尺”，让贡献者得其回报

薪酬激励之变，在于从“普惠分配”转向“价值驱动”。在总量分配层面，公司以业绩与薪酬双对标确定各板块薪酬资源总量，推动各业务提升市场化经营水平；在考核牵引层面，引入“KPI+OKR”组合，以KPI守住年度经营底线，以OKR驱动中长期战略攻坚，长短结合、指向战略。在内部分配层面，坚持向一线、向价值贡献高的关键岗位、向攻坚克难人员倾斜，让贡献与回报刚性匹配。

 

构筑“全面回报”，让奋斗被看见、成长被托举

物质激励之上，公司构建起涵盖薪酬、福利、发展、认可、成就感等要素的全面回报体系，围绕有竞争力的薪酬奖励、全面健康与福祉、赋能型职业发展与成长、积极的工作环境四大方向，打造企业与员工共同成长、相互成就的伙伴关系。借力年度收入账单等数字化工具，持续提升员工价值感与获得感。

 

变革之效，答好穿越周期的发展卷

变革的成色，最终由业绩检验。2025年，华润置地实现综合营业额2,814亿元，创历史新高；股东应占净利润254亿元，核心净利润225亿元，在行业利润整体承压的背景下保持盈利规模稳健；合约销售额排名从2021年的行业第8位跃升至第3位；收租及收费型业务核心净利润贡献首次超过50%，第二、第三增长曲线基本成型。华润置地与华润万象生活分别保持内房股、物管板块市值第一。更深层的改变在于组织肌理——人才阵型从开发业务“一枝独大”走向多元航道“百花齐放”，组织效能与市场竞争力在变革中同步跃升。

三十年风雨兼程，变的是组织形态，不变的是向新而生的勇气。站在“十五五”新起点，华润置地正以“创建世界一流的城市投资开发运营商”为航向，让组织能力与战略雄心同频共振，在房地产发展新模式的探索中，继续书写国有企业深化改革、高质量发展的时代答卷。

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